‘คน’ กลไกที่สำคัญที่สุดไม่ใช่เทคโนโลยี: มองผ่านมุม ‘ผู้ประสานสิบทิศ’ ภาคอุตสาหกรรม ดร. พรพรหม อธีตนันท์

ธุรกิจการผลิตหรือภาคอุตสาหกรรมนั้นเรียกได้ว่ามีความซับซ้อนและละเอียดอ่อนกว่าธุรกิจหลากหลายประเภท ทั้งเรื่องเทคโนโลยี ความรู้ ความเชี่ยวชาญจำเพาะ ต้องมาร่วมมือกันเพื่อขับเคลื่อนอุตสาหกรรมผ่านภาพใหญ่และภาพย่อย ดร.พรพรหม อธีตนันท์ ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้มีบทบาทของภาคอุตสาหกรรมที่ทำหน้าที่พูดคุยและเชื่อมต่อกับองค์ประกอบอันซับซ้อนเหล่านี้เข้าด้วยกัน ทั้งภาครัฐ ผู้ประกอบการ เจ้าของเทคโนโลยี ผู้เชี่ยวชาญในโรงงาน ตลอดจน SI ในฐานะ ‘ผู้ประสานสิบทิศ’ ทำให้สามารถเข้าถึงข้อมูลเชิงลึกหลากหลายมิติที่เกิดขึ้นจริงในภาคการผลิตไทย ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อนักอุตสาหกรรมที่รออ่านกันอยู่อย่างแน่นอน

เชื่อว่าหลายคนต้องรู้จัก NECTEC หรือศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ สวทช. กันอย่างแน่นอน และสำหรับคนที่อยู่ในภาคอุตสาหกรรมก็จะรู้จัก NECTEC ในบทบาทของผู้ร่วมขับเคลื่อน i4.0 Index กับ NSTDA Thailand i4.0 platform ในการประเมินความพร้อมโรงงาน ตลอดจนศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืน หรือ SMC NECTEC สวทช. ที่สนับสนุนโรงงานต่างๆ ผ่านโซลูชันที่พัฒนาจากนักวิจัยของไทย ผ่านความร่วมมือกับเจ้าของเทคโนโลยีหลากหลายแบรนด์ ซึ่งผู้ที่เชื่อมต่อภาครัฐ เจ้าของเทคโนโลยี นักอุตสาหกรรม ซึ่งดร. พรพรหม อธีตนันท์ (รักษาการ) ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาเครือข่ายเชิงกลยุทธ์และประเมินผล NECTEC สวทช. เป็นหนึ่งในผู้ขับเคลื่อนและผลักดันให้เกิดความร่วมมือเหล่านี้ขึ้นมานั่นเอง

ดร. พรพรหม อธีตนันท์ ‘นักประสานสิบทิศ’ แห่งวงการอุตสาหกรรมไทยยุคใหม่

สำหรับนักอุตสาหกรรมที่ติดตามข่าวสาร หรือมีการอัปเดตทักษะ ตลอดจนเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ ในภาคอุตสาหกรรมบ่อยครั้งจะต้องคุ้นเคยกับชื่อของ ดร. พรพรหม อธีตนันท์ หรือ ‘อาจารย์น้อง’ ที่ในวันนี้เป็นหนึ่งในวิทยากร เป็นผู้ดำเนินรายการในเวทีต่างๆ ของภาคอุตสาหกรรมที่ทุกคนต่างไว้วางใจ เชื่อมือในการพูดคุยและเชื่อมต่อวงสนทนาต่างๆ ตั้งแต่บทบาทของเวที สวทช. งานแสดงสินค้าอย่าง AUTOMATION EXPO การจัดเสวนาในเวทีเฉพาะทาง อาทิ การพูดคุยเรื่องเซมิคอนดักเตอร์ ตลอดจนเรื่องของระบบอัตโนมัติและแรงงานยุคใหม่ก็ล้วนแต่มีชื่อของอาจารย์น้องติดไปอยู่เสมอ

ประสบการณ์ของอาจารย์น้องที่ได้พูดคุยลงลึกกับผู้คนที่มีความรู้ หน้าที่ และชุดความคิดที่แตกต่างกันเหล่านี้ ได้กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่สะท้อนให้เห็นจุดแข็ง และช่องว่างของภาคอุตสาหกรรมไทยได้เป็นอย่างดี

จาก Computer Programmer และ Instructor  สู่ ‘นักพัฒนาคน’ ที่ต้องผสมผสานความหลากหลายเข้าด้วยกัน

“ฝ่ายของผมมีสองประเด็นหลักที่ต้องดูแลตามชื่อเลย คือ การพัฒนาเครือข่ายและการประเมินผล ทั้งผลกระทบทางเศรษฐกิจ สังคม การจัดการความรู้ การประเมินความเสี่ยง เป็นการทำงานในลักษณะของสหวิทยาการ มีหน้าที่ร้อยเรียงงานที่ทำกับ ‘เพื่อนๆ ‘ มาสร้างประโยชน์ให้กับภาคธุรกิจ ภาครัฐ และประเทศ ซึ่งจะไปจบลงที่การจัดการความรู้ต่างๆ กลายมาเป็นทรัพยากรกลางให้ทุกคนเข้าถึงได้ใช้ได้” อาจารย์น้องเล่าถึงบทบาทในฐานะ (รักษาการ) ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาเครือข่ายเชิงกลยุทธ์และประเมินผล NECTEC ที่ต้องออกไปพบเจอกับผู้คนมากมายตลอดเวลา

เส้นทางของอาจารย์น้องเริ่มต้นที่วิทยาศาสตร์สถิติ ที่มีการเรียนรู้เพิ่มเติมด้าน Programming Language ต่อยอดจากการเขียนโปรแกรมมาเป็นเจ้าหน้าที่ฝึกอบรม สอนเขียนโปรแกรม อยู่ที่ศูนย์ฝึกอบรมคอมพิวเตอร์ซอฟต์แวร์ ทบวงมหาวิทยาลัย และเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของ NECTEC ช่วงปี 1999 ที่ฝ่ายประยุกต์เทคโนโลยี เป็นนักวิเคราะห์ระบบคอมพิวเตอร์ ทำงานด้านการจัดทำแผนแม่บท IT  การพัฒนาบุคลากร ซึ่งการทำงานตรงนี้ทำให้อาจารย์น้องได้มีโอกาสร่วมงานกับฝ่าย IT ของส่วนราชการ ไล่เรียงไปตั้งแต่ระดับปฏิบัติการ ไปจนถึง  ผู้อำนวยการศูนย์ IT ตลอดจน CIO (Chief Information Officer) ไปถึงผู้บริหารระดับสูงของกรมและกระทรวง ทำให้เห็นข้อจำกัดและเงื่อนไขของคนที่ทำงานด้าน IT มาโดยตลอด ในขณะเดียวกันก็มีการเรียนต่อหลักสูตรปริญญาโท ทั้งด้าน IT เชิงเทคนิค และการจัดการเทคโนโลยี ใบที่เป็นด้านการจัดการเทคโนโลยี ทำให้ต้องไปพูดคุยกับผู้ประกอบการเพื่อทำความเข้าใจดีมานด์ และเงื่อนไขของธุรกิจได้อย่างลึกซึ้ง  และเมื่อมาศึกษาต่อในระดับปริญญาเอกก็ได้ทำความเข้าใจในความท้าทายของนักวิจัยในอีกหลากหลายมิติ ด้วยเช่นกัน

“หลังจากผมเรียนจบปริญญาเอกก็กลับมาทำงานที่ NECTEC ซึ่งตอนนั้นเกิด ‘ฝ่ายกลยุทธ์วิจัยและถ่ายทอดเทคโนโลยี’ ซึ่งได้รับมอบหมายให้มาช่วยในเรื่องของการพัฒนาเครือข่าย  และเป็น ‘ฝ่ายพัฒนาเครือข่ายเชิงกลยุทธ์และประเมินผล’ ในปัจจุบันมันไปไกลกว่าแค่การพัฒนาคน ต้องหาพันธมิตรใหม่ๆ ซึ่งตอนทำฝึกอบรมเราไม่ได้ขายงานวิจัย เราขายหลักสูตรฝึกอบรม แต่อันนี้ต้องช่วยนักวิจัยหาโจทย์ ทำต้นแบบ หาที่ทดสอบ ทำ Licensing ต้องมี Use Cases จริง ซึ่งตอนหาโจทย์ก็รู้แล้วว่าจะต้องไปคุยกับคนไหนๆ ทั้งที่เป็น Strategic Partner, ที่เป็น Regulator หรือที่เป็นว่าที่ User ซึ่งตอนแรก ผอ. พี่ตา (คุณสิรินทร อินทร์สวาท รอง ผอ. NECTEC  ณ ปัจจุบัน) ท่านอยากให้ผมไปเริ่มทำความรู้จัก ทำความเข้าใจความต้องการ ความจำเป็นกับ พี่ๆ หน่วยงานพันธมิตร ไปขอเป็นเพื่อน ไปสนทนาคุย ซึ่งในวันนั้นยังขาดคนที่พอจะทำกิจกรรมในรูปแบบนี้ได้” ภาพการทำงานของอาจารย์น้องสะท้อนบทบาทของผู้ประสานสิบทิศได้อย่างชัดเจนมาตั้งแต่สมัยเรียนจนกระทั่งการเริ่มต้นบทบาทใหม่ๆ ในรูปแบบของการทำงานที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน

‘ฟัง’ ให้คิดและรู้สึกเหมือน ‘ผู้เล่า’ กลไกความสำเร็จของดร.พรพรหมที่ต้องเชื่อมต่อกับ ‘ทุกคน’

การทำงานในบริบทใหม่นี้แตกต่างไปจากเดิมที่ทำหน้าที่ฝึกอบรม ให้ความรู้ แต่เริ่มกลายเป็น Product Discovery & Solution-Fit Provider หน้าที่ของอาจารย์น้องไม่ใช่เริ่มจากเทคโนโลยี แต่เริ่มจากการทำความเข้าใจปัญหา แล้วค่อยออกแบบความร่วมมือที่เหมาะสม เป็นผู้เชื่อมต่อนวัตกรรมที่มีของ NECTEC และ สวทช. เข้ากับภาคอุตสาหกรรม และภาคธุรกิจ ตลอดจนการหาเจ้าของเทคโนโลยีที่ใช่เข้ามาช่วยสนับสนุนความต้องการที่เกิดขึ้นเหล่านั้น โดยอาจารย์น้องให้ความสำคัญกับความเข้าใจถึงสิ่งที่ผู้พูดต้องแบกรับเอาไว้เป็นประเด็นหลัก

“ผมมักจะบอกกับทีมว่า ไปหาเพื่อนกัน เพื่อนมองหาอะไรอยู่ แล้วเขาเห็นว่าเราน่าจะช่วยเขาได้ตรงไหนอย่างไรบ้าง หลายครั้งมากที่เราไปหาเขาแล้วอยากจะเอาเรื่อง X เนี่ย ไปให้เขาใช้มากๆ พอนั่งคุย ผมบอกทีมเลย วาง X ไว้ก่อน นั่งคุย ฟังให้มาก คิดให้รอบ กลายเป็นว่าได้เรื่อง A มา แล้ว A เนี่ยพาดไปอีก 3 Lab/ทีมวิจัย ได้โจทย์ ไปต้องไปฟัง ทำตัวให้เหมือนอยู่ในรองเท้าคู่เดียวกับเขา ที่มีเม็ดกรวดอยู่ 2-3 เม็ด ให้เห็นเลยว่ามันเป็นยังไง เวลาเขาเจออะไรแบบนี้ มันรู้สึกหงุดหงิดมากเลยนะ เราต้องช่วยคิดว่า Lab หรือทรัพยากรที่เรามีจะช่วยอะไรเขาได้บ้าง ถ้าไม่มี เอาไง ยังมีศูนย์วิจัยแห่งชาติอีก 4 ศูนย์ภายใต้ สวทช. ส่งต่อกันได้ เทคโนโลยีวัสดุ นาโนเทค เทคโนโลยีชีวภาพ เทคโนโลยีพลังงาน ข้ามศูนย์วิจัยแห่งชาติเชื่อมกันไป จับมือกับพันธมิตรเอกชนหรือสมาคมที่เป็นเพื่อนกับเราไหม? เราไปช่วยเขาคุย ไม่ได้งานไม่เป็นไร แต่เป็นเพื่อนกันได้ยาวๆ เลย” 

อาจารย์น้องเชื่อเสมอว่าการฟัง และทำความเข้าใจที่มากไปกว่ารับเรื่อง เป็นหัวใจสำคัญที่จะสร้างมิตรภาพให้เกิดขึ้นได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นสิ่งแรกที่เกิดขึ้น คือ ต้องคิดและรู้สึกให้ได้อย่างโรงงาน หรือคนที่เข้าไปคุยเสียก่อน เพื่อให้มองเห็นถึงจุดมุ่งหมายของเพื่อน ความท้าทายและ KPI ที่เพื่อนเขาถือเอาไว้ รวมถึงสิ่งที่เพื่อนคนนี้กำลังเผชิญหน้าหรือรู้สึกอย่างไรอยู่

ช่องว่างอุตสาหกรรมไทยผ่านมุมมองของดร. พรพรหม

จากการที่อาจารย์น้องได้พูดคุยกับผู้คนมากหน้าหลายตา ได้ร่วมอยู่ในพื้นที่พูดคุยสำหรับภาคอุตสาหกรรมหลากหลายบริบท และยังมีข้อมูลจาก Thailand i4.0 Index ที่ใช้ประเมินความพร้อมหรือสถานะของโรงงานยุคใหม่ ทำให้มองเห็นถึงปัญหายอดฮิต และจุดร่วมบางอย่างที่เกิดขึ้นในภาพใหญ่

ฝ่าย IT และ OT ทำงานร่วมกันได้อย่างยากลำบาก

ปัญหาสุดคลาสสิกจากที่ทำงานด้านการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง และจากพื้นฐานด้าน IT ที่อาจารย์น้องได้เข้าไปสัมผัสกับโรงงานที่ลงลึกไปถึงวิศวกรระดับต่างๆ พบว่า การทำงานร่วมกันระหว่างผู้เชี่ยวชาญในส่วนของเทคโนโลยี IT (ดิจิทัล) และ OT (เครื่องจักร) นั้นเป็นประเด็นที่พบได้บ่อยครั้ง ซึ่งหนึ่งในประเด็นที่พบได้ส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นในลักษณะที่ยังไม่ผสานกันได้ลงตัวนัก  ไม่ว่าจะด้วยมาตรฐานหรือแนวคิด แนวทางปฏิบัติงานที่ต่างกันก็ตาม

นอกจากนี้หากมีโปรเจกต์ในการทำงานร่วมกัน มักจะเกิดประเด็นการโยนงานกันเกิดขึ้น เช่น ให้อีกฝ่ายหนึ่งเริ่มก่อน หรือให้เหตุผลว่าสิ่งนี้ไม่อยู่ในขอบข่ายของตัวเอง ทั้งที่ความเป็นจริงแล้วภายใต้บริบทของอุตสาหกรรมยุค 4.0 หรือการผลิตยุคอัตโนมัตินั้น IT และ OT ต้องทำงานแทบจะเป็นหนึ่งเดียวกัน กลายเป็นพื้นที่ของ Cyber-Physical System (CPS) มากกว่าที่จะแยกอยู่ในส่วนของใครของมันโดยไม่กระทบซึ่งกันและกัน

ไทยแข็งเรื่องซอฟต์แวร์และแรงงาน แต่สอบตกเรื่อง ‘ฮาร์ดแวร์’

“ถ้าเราไปดูคะแนนของ Thailand i4.0 Index กันนะจะพบว่า ฝั่งกลยุทธ์ นโยบาย, กลยุทธ์กำลังคน  โรงงานไทยเราได้คะแนนดี ซอฟต์แวร์ เราก็คะแนนดี ERP หรืออุปกรณ์อื่นๆ ก็มีใช้กัน แต่เราดันจะตกกันตรงที่เรื่องของฮาร์ดแวร์ โดยเฉพาะเรื่องของสายการผลิตหรือพวกระบบอัตโนมัติ” 

ข้อมูลดังกล่าวเป็นหนึ่งในหลักฐานที่สนับสนุนประเด็นก่อนหน้าที่อาจารย์น้องเล่าเรื่องของความร่วมมือของ IT และ OT ที่เกิดขึ้นได้อย่างยากลำบาก เกิดเป็นช่องว่างในการทำงานขึ้นมา ซึ่งส่วนหนึ่งก็เป็นผลจากการที่ผู้ประกอบการไม่สามารถเข้าถึงเงินทุน องค์ความรู้ และ Ecosystem ได้นั่นเอง

ช่องว่างของผู้ประกอบการและ Ecosystem ในภาคอุตสาหกรรมไทย

Ecosystem ของอุตสาหกรรมไทยในวันนี้เติบโตขึ้นมาก ทั้งการสนับสนุนจากภาครัฐ สมาคมเอกชน สถาบันการศึกษา เงินทุนสนับสนุนต่างๆ ตลอดจนงานแสดงสินค้าก็มีกิจกรรมสนับสนุนเกิดขึ้นมากมาย แต่ก็ต้องยอมรับว่ากิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้เข้าถึงธุรกิจในอุตสาหกรรมได้ทั้งหมดด้วยปัจจัยและเงื่อนไขที่แตกต่างกันไป

‘จากหิ้งสู่ห้าง’ เมื่องานวิจัยฐานรากอาจถูกเข้าใจผิดในมุมของธุรกิจ

ในฐานะที่อาจารย์น้องทำงานอยู่ในหน่วยงานด้านการวิจัยอย่าง NECTEC ทำให้รู้สึกอดถามไม่ได้ว่าเรื่องของนโยบายชาติอย่าง ‘งานวิจัยจากหิ้งสู่ห้าง’ นั้นมีความมุ่งหมายอย่างไร ในยุคที่ประธานาธิบดีสี จิ้นผิง ออกสื่อขับเคลื่อน ‘งานวิจัยพื้นฐาน’ ที่ใครหลายคนอาจดูเหมือนงานวิจัยขึ้นหิ้งเสียมากกว่า

“เราตีความคำว่างานวิจัยขึ้นหิ้ง หรือจากหิ้งสู่ห้าง บางทีเราตีความกันคนละบริบท เมื่อก่อนเราเรียนกันมันมีวิทยาศาสตร์บริสุทธิ์  แล้วก็วิทยาศาสตร์ประยุกต์พวกเทคโนโลยีและวิศวกรรมทั้งหลาย  มีคณิตศาสตร์บริสุทธิ์ที่ต่อยอดมาเป็นคณิตศาสตร์ประยุกต์ สถิติประยุกต์ วิทยาการคอมพิวเตอร์ แล้วก็มาเป็น IT, ICT เป็นเทคโนโลยีดิจิทัล  

กลับมาที่การวิจัยพื้นฐานอยู่บนหิ้ง ซึ่งสำหรับผมมันไม่ได้อยู่บนหิ้ง มันเป็นความรู้ที่ต้องมี แล้วนำไปประยุกต์ ไปผลิต กลายเป็นเทคโนโลยี นวัตกรรม เพื่อรับใช้สังคมอะไรได้  ถ้าไม่มี ‘เทคโนโลยีฐาน’ มันไปต่อไม่ได้นะ มันไม่มีความรู้”

อาจารย์น้องยกตัวอย่างการประชุมทุกวันนี้ที่ใครพูดภาษาอะไรก็แปลให้ได้ทันที แต่เมื่อ 30 ปีที่แล้วที่ทำหนังสือ Dictionary เป็นเล่มๆ ทำ Talking Dictionary แล้วจึงมาเป็น Machine Translation ซึ่งสิ่งเหล่านี้สั่งสมมาตั้งแต่หนังสือศัพท์ในอดีต ถ้าไม่มีสิ่งนี้การแปลอัจฉริยะอย่างทุกวันนี้คงยังไม่เกิดขึ้น ซึ่งประเทศไทยอาจขาดแคลนงานวิจัยในรูปแบบนี้อย่างมาก ทำให้ไม่สามารถถมช่องว่างที่มีของการเป็น OEM เพื่อเป็น ODM และ OBM ได้

‘เพื่อน’ กลไกสำคัญยกระดับภาคอุตสาหกรรมไทยบนพื้นฐานของ ‘ความเข้าอกเข้าใจ’

ตลอดการพูดคุยกับอาจารย์น้อง สิ่งที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดถึงบ่อยที่สุด คือ ประเด็นของ ‘เพื่อน’ ที่จะเป็นปัจจัยสำคัญที่สะท้อนออกมาผ่านการทำงานของอาจารย์น้อง และการไปสู่ความสำเร็จของ NECTEC ด้วยการทำงานกับพันธมิตรอย่างต่อเนื่อง

“การสร้าง Ecosystem เป็นสิ่งสำคัญ เราต้องเข้าไปอยู่ในชุมชนนั้นๆ จากงานสายวิจัย เจอเพื่อน เจอบริบทเงื่อนไขใหม่ๆ ผมพบว่าเราต้องเรียนรู้ เข้าใจธุรกิจ จะพูดคุย จะถ่ายทอดความรู้ ถ่ายทอดเทคโนโลยีแบบไหนเราต้องเข้าใจพี่ๆ เอกชนรายนั้นๆ สิ่งที่เรียนรู้คือ ผมเข้าใจหัวจิตหัวใจ ของพี่ๆ ธุรกิจเขาว่า งานวิจัยดี ถ่ายทอดไปเมื่อถูกจังหวะเวลาจะเกิดประโยชน์ให้เอกชน ก่อนที่มันถูกที่ถูกเวลา มันมีกระบวนการที่ศูนย์วิจัยเราทำกันคือ เราร่วมทดสอบให้มั่นใจ ยังไม่ต้องซื้อ License อะไรกัน ไปทำไพลอตโปรเจคท์ มั่นใจแล้วลองทำแคมเปญกันว่าถ้าเรามีกลไกสนับสนุนให้บางส่วน แล้วผู้ใช้ได้เอาอะไรพวกนี้ไปใช้ เมื่อมั่นใจแล้วก็ทำเป็น Commercialize Product ออกมา ได้ทดลองตลาดด้วย”

รู้เขารู้เรา จุดเริ่มต้นของความเป็นเพื่อน ความเข้าใจ และความสำเร็จ

เบื้องหลังความพยายามในการทำความเข้าใจภาคเอกชน เพื่อสร้างเพื่อน เพื่อส่งเสริม Ecosystem ไทยให้เกิดขึ้น อาจารย์ผู้ใหญ่ NECTEC กำชับอาจารย์น้อง เสมอว่า ก่อนที่จะออกไปคุยกับเพื่อน รู้ตัวเองหรือยังว่าเรามีอะไร เราต้องการอะไร คนที่เราไปหาเขามีอะไร เขาขาดอะไร ต้องรู้เขารู้เราเสียก่อน นั่นทำให้ย้อนกลับไปที่อาจารย์น้องเล่าให้ฟังว่า การ ‘ฟัง’ เป็นหัวใจที่สุดของการทำงานตรงนี้ เป็นจุดที่ทำให้เข้าใจเพื่อนได้จริง ทำให้สามารถตอบสนองความต้องการได้กับทุกฝ่าย

“แต่การที่จะรู้เขาหรือรู้เราได้ สิ่งที่ช่วยได้ คือ เราสร้าง Community เราทำกิจกรรม เราออกบูธ เราช่วยเป็นวิทยากร เป็น Moderator เรียนรู้จากอาจารย์ผู้ใหญ่ ผู้บริหารหน่วยงาน/โรงงาน มันสนุกมากเลยเวลาไปนั่งเนี่ย มันเปิดโลก ทำให้เราพอเข้าใจว่า เราไปเจอพี่สมาคม A สมาคม B เดี๋ยวจะไปขอความกรุณาเขาเรื่องนี้ แล้วลองจัดแคมเปญมาช่วยกัน พอเขาชวนกันเราก็ไป มันทำให้รู้เขารู้เรา เหมือนเจอเพื่อนห้อง A ห้อง B ต่างๆ ที่แลกเปลี่ยนกัน ซึ่งเรื่องนี้ไม่ใช่แค่เรื่องภายนอกองค์กรอย่างเดียว แต่เป็นสิ่งที่ต้องทำให้เกิดขึ้นกันภายในองค์กรด้วยเช่นกัน” 

จับมือ ‘เพื่อน’ ขับเคลื่อนธุรกิจด้วยแนวคิดกลไก 3 ขา

“ผมอยากให้เรามองกลไก 3 ขาที่จะขับเคลื่อนให้อุตสาหกรรมไทยของเราก้าวหน้าได้จริง ซึ่งประกอบด้วย มหาวิทยาลัย สถาบันวิจัย และภาคอุตสาหกรรม โจทย์จะได้จากหน้างานจริงภาคอุตสาหกรรม มหาวิทยาลัย-วิทยาลัยอาชีวศึกษาต่างๆ ทำหน้าที่พัฒนากำลังคน ทำวิจัยด้วย และศูนย์วิจัยทำงานเฉพาะทาง ตัวอย่างจาก KAIST ที่เกาหลีซึ่งผมไปเรียนปริญญาโท จะคล้ายๆ กับอุทยานวิทยาศาสตร์ประเทศไทยแต่ใหญ่กว่าสัก 10 เท่า เดินไปมุมไหนก็เจอมหาวิทยาลัย เจอศูนย์วิจัย เป็นสิบๆ แห่ง พวกเอกชนอย่างซัมซุง ฮุนได ก็อยู่ใน Complex เดียวกัน ก็เดินเข้ามาให้โจทย์วิจัย ทำงานร่วมกันเกิดเป็น Ecosystem ที่ขับเคลื่อนประเทศและเศรษฐกิจไปได้”

จาก 3 องค์ประกอบด้งกล่าว อาจารย์น้อง ยกตัวอย่าง แหล่งทุน ทุน บพข. หน่วยบริหารและจัดการทุนด้านการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ที่การขอทุนดังกล่าวต้องมีโจทย์จากอุตสาหกรรม ต้องมี Technology Vendor และมีมหาวิทยาลัยหรือศูนย์วิจัยอยู่ในกลุ่มทำงาน โดยไม่ให้มหาวิทยาลัยหรือศูนย์วิจัยรับโจทย์ตรง ต้องมี SI หรือ Tech Vendor ร่วมด้วย โดยมีทุนให้ 80-90% โดยอีก 10-20% Tech Vendor เป็นผู้ลงทุน ทำให้กระจายความเสี่ยงได้ โอกาสเกิดงานวิจัยใหม่ๆ ก็มีมากขึ้น และกลไกเหล่านี้จะช่วยขับเคลื่อน Ecosystem ภาคการผลิตไทยได้อย่างเป็นระบบ

ภาพที่สะท้อนออกมาภายใต้แนวคิดนี้จึงไม่ใช่แค่ความพยายามในการสร้างฐานความรู้ หรือทรัพยากรภายในประเทศเท่านั้น แต่ยังเป็นการทำงานอย่างใกล้ชิดระหว่างเพื่อนหรือพันธมิตรในอุตสาหกรรม

“ผมมักจะบอกน้องๆ ในทีมเสมอ คือ ไปอยู่ในชุมชน ใน Community กระโดดลงไปเลย อันไหนช่วยได้ ทำได้ Match, Link, Exchange ได้ ทำเลย เพราะเมื่อตัวเราเองอยู่ในสนาม เราจะเข้าใจ พี่เขาขาดอะไร พี่เขาต้องการอะไร โจทย์จริงๆ คืออะไรกันแน่ แล้วมานั่งคิด แล้วพอจัดสัมมนา จัดงานกับเขา เหมือนเราเป็น Snowball เด้งไปต่อยอดพันธมิตรกันไป เช่น เพื่อน ก. พาไปเจอเพื่อน ข. เพื่อน ข. พาไปเจอเพื่อน ค. คือถ้าเราอยู่ในแต่ในบ้านก็จะงง มองไม่เห็นอะไร ต้องไปเจอ จะเข้าใจ แล้วเราจะเชื่อมโยงไปแลปหรือศูนย์ต่างๆ ที่เรามีเพื่อขยายผลได้อีกเยอะเลย” ภาพของเพื่อนในอุตสาหกรรมของอาจารย์น้องสะท้อนให้เห็นมากกว่าแค่คำว่า ‘เครือข่ายทางธุรกิจ’ แต่เป็นการเติบโตไปด้วยกันของผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างยั่งยืน ผ่านโครงสร้างที่มีความแข็งแรง ผ่านระบบที่ต่อยอดกันได้จริง

ยกระดับเพื่อนสู่ความสำเร็จด้วยแนวคิด 5C

กรอบความร่วมมือกับพันธมิตรของ ฝ่ายพัฒนาเครือข่าย ฯ NECTEC ที่เกิดขึ้นตั้งอยู่บนพื้นฐานแนวคิด 5C อันประกอบไปด้วย

• Connect – เชื่อมต่อกับพันธมิตร เพื่อนฝูงคู่ค้า เพื่อเปิดทางสู่การทำงานร่วมกัน 
• Collaboration – การทำงานร่วมกันโดยอาศัยแนวคิดรู้เขารู้เรา เพื่อสนับสนุนและเติบโตไปด้วยกัน
• Commercialize – พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สามารถนำมาใช้งานได้ในเชิงพาณิชย์ 
• Certified – ส่งต่อให้ธุรกิจ หรือเอกชนเพื่อดูผลกระทบ วัดผลต่างๆ เพื่อยืนยันว่าสามารถใช้งานได้จริง
• Curate – หลังได้รับการยืนยันแล้วจะมีการบริหารจัดการองค์ความรู้ ลงทะเบียนข้อมูลและเอกสารต่างๆ และกลายเป็น License ในที่สุด

แนวคิด 5C จะสะท้อนให้เห็นการเติบโตและความร่วมมือระหว่างเพื่อนในภาคธุรกิจที่อาจารย์น้องกล่าวถึงได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น เรียกว่าเป็น Journey ที่เห็นถึงผลประโยชน์และการพัฒนาศักยภาพจนถึงขั้นตอนสุดท้ายก็ว่าได้ ซึ่งการทำงานเหล่านี้จะเป็นการหา Pain Point ร่วมกัน หาเป้าหมายที่ทำร่วมกันได้ ช่วยเติมเต็มจุดแข็ง ไม่ว่าเพื่อนรายนั้นจะเป็นหน่วยงานภาครัฐด้วยกัน เอกชน หรือสมาคมต่างๆ ก็ตาม

‘คนกลาง’ บทบาทสำคัญในการเชื่อมทุกฝ่ายและเปิดทางสู่การเติบโตในอนาคต

เมื่อได้พูดคุยกับผู้คนจำนวนมาก แน่นอนว่าจะต้องมีมุมมองหรือความเข้าใจที่แตกต่างกันออกไป แม้จะถือ KPI ตัวเดียวกัน แต่ทว่าไม่อาจสื่อสารหรือทำความเข้าใจกันได้ เพราะต่างฝ่ายอาจมองตามบริบท ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญของตัวเอง คนที่ทำหน้าที่เป็นเหมือนกับ ‘สะพาน’ ที่คอยเชื่อมต่อผู้คนจึงมีความสำคัญอย่างมาก

“ถ้าในโรงงาน หลายที่เขาจะมี Task Force หรือคณะทำงานเฉพาะกิจ ทีมเฉพาะ ถ้าเขาพร้อมหน่อย จะตั้งทีมแบบ Digital Transformation (DX) Department ขึ้นมา บอกว่าทีมนี้ทำ DX เลย แต่ทีมนี้จะเป็นทีมผสม IT/OT &  Innovation แปลว่าทีมนี้สำหรับผมมองว่าเป็นทีมผสม พูดภาษาเทคนิคได้ พูดภาษาของผู้บริหารได้ด้วย พอเป็นโครงการเปลี่ยนผ่าน เขาต้องคุยกับแผนกอื่นๆ ทุกแผน คุยทุกคน ภาษาที่ทีมนี้มีคุยได้สองเรื่อง มันมี Liaison มันมี Facilitator ถ้าพูดในทีมเรียกกันว่าเป็น Bridge เป็นสะพาน เข้าใจทั้งสองมุม เป็นตัวกลางคุยกับทุกฝ่าย คุยกับบอสได้ คุยกับพี่ๆ ช่างได้ คุยกับ HR หรือจัดซื้อก็ได้ ถ้าในธุรกิจ เวลาขายผลิตภัณฑ์ก็จะมี Sales Engineer จะรู้เทคนิค รู้วิธีถ่ายทอดและขายงาน คล้ายๆ อย่างนั้น ทีมนี้จะสามารถที่จะลิงค์ภายในฝ่ายจัดการกับฝ่ายเทคนิคได้”

หากดูให้ดีจะพบว่าตำแหน่งงานนี้ไม่แตกต่างจากที่ทีมอาจารย์น้องต้องลงไปทำความเข้าใจนักวิจัยให้ได้มากที่สุด ช่วยดูตลาด ดูธุรกิจ พาเพื่อนใหม่ๆ พิจารณาว่าผู้ใช้ในอนาคตจะเป็นอย่างไร จะสื่อสารในภาษาที่ผู้ฟังเข้าใจได้ พอมาเป็นเรื่องเทคนิคก็คุยกันโดยตรงได้เลย แต่คำถามสำคัญ คือ การทีมเฉพาะกิจในรูปแบบดังกล่าวเหมือนเป็นเรื่องของโรงงานขนาดใหญ่ แล้วโรงงานขนาดกลางหรือขนาดเล็กจะทำอย่างไรได้? 

“ต้องยอมรับกันตรงๆ ว่า ธุรกิจขนาดเล็กคงยากที่จะสร้างทีมแบบนี้ มันจะผันแปรไปตามขนาดกับโจทย์สถานประกอบการ ผมสังเกตในอุตสาหกรรมการผลิต โรงงานขนาดเล็กอาจจะมี IT แค่หนึ่งคนหรืออาจจะไม่มี เราจะพบว่าโรงงานขนาดเล็ก จะเป็นฝ่ายผลิตที่มีโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพอยู่ ก็เริ่มเล็กๆ ไปก่อนได้ หรือจะจับมือกับเพื่อนที่เป็นหน่วยงานต่างๆ ให้เข้ามาช่วยดูช่วยประเมิน ช่วยปรึกษาก็ได้ ยกตัวอย่างต้องการทุนก็พูดคุยกับ BOI ถ้ามีความรู้ต้องการมองเห็นภาพที่ชัดขึ้น ศูนย์นวัตกรรมการผลิตยั่งยืนหรือ SMC เป็นกลไกที่สามารถเติมเต็มความต้องการเหล่านี้ได้เช่นกัน เพราะเราออกแบบ SMC ให้เป็นเพื่อนกับโรงงาน เป็นเพื่อนกับ Technology Vendor และ SI อยากรู้ สงสัย ขาดอะไร อยากลอง อยากอบรม มี Test Bed ให้ลองกันได้เลย”

ความสำเร็จของ ‘เพื่อน’ ในหลากหลายมิติที่เกิดขึ้นได้จริง

ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากความร่วมมือของเหล่าเพื่อนๆ ที่อาจารย์น้องได้รวบรวมมานั้นผลิดอกออกผลอย่างต่อเนื่องในหลากหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นงานของ NECTEC เองที่เหล่าเพื่อนๆ ต่างมาร่วมกันช่วยขับเคลื่อน หรือการพา NECTEC ไปเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนสังคมต่างๆ ในภาคอุตสาหกรรม ทั้งงานแสดงสินค้า งานประชุมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นต่างๆ 

การทำงานร่วมกับเพื่อน การเป็นตัวกลางในการเชื่อมต่อภาคส่วนต่างๆ ได้กลายเป็นกลไกและเครื่องมือสำคัญที่ทำให้อาจารย์น้องสามารถสร้างความร่วมมือที่นำไปสู่ผลลัพธ์และความสำเร็จทั้งตัว NECTEC เองและพันธมิตรต่างๆ ที่รายล้อมได้อย่างน่าสนใจ โดยหนึ่งในเครื่องมือที่อาจารย์น้องได้นำมาใช้เพื่อขับเคลื่อนผู้คนในวงการอุตสาหกรรม คือ แนวคิด 4I

Key People Index การถอดแนวคิดขับเคลื่อน ‘คน’ จาก SIMTech สิงคโปร์ ด้วย 4I

ในการขับเคลื่อนผู้คนนั้น อาจารย์น้องได้นำเครื่องมือที่ได้รับมาจากพันธมิตรหรือหน่วยงานที่เป็นเพื่อนกันอย่าง Singapore Institute of Manufacturing Technology (SIMTech) ซึ่งมีบทบาทคล้ายกับ NECTEC ในประเทศไทย อย่าง 4I ที่เปลี่ยนมุมมองจาก KPI ที่เป็น Key Performance Index สู่ Key People Index ซึ่งประกอบไปด้วย Inform, Involved, interested และ Inspired

“แนวคิด 4I นี้ผมได้มาจากดร. Roland Lim จาก SIMTech สิงคโปร์ ซึ่งเป็นแนวคิดในการขับเคลื่อนที่นำมาใช้กับผู้คนได้เป็นอย่างดี ยกตัวอย่างตอนผมเข้าโรงงานก็ชวนพี่ๆ รุ่นใหญ่ของโรงงาน นายช่างๆ รุ่นเก๋าๆ ค่อยๆ ไปคุยกับเขา ไปคุยให้ฟังว่าตอนนี้เขากำลังคุยอะไรกัน คุย 4.0 กันนะ 5.0 มาแล้วนะ ไปเล่าให้เขาฟัง โดย I ตัวแรก Keep People Inform ได้ I ตัวแรก เขามีข้อมูลพอรู้เรื่องแล้ว จากนั้นให้เขาเริ่มมีส่วนร่วม ชวนไปสัมมนาบ้าง ชวนไปฟังข้างนอก ชวนไปดูงาน เที่ยวโรงงานเพื่อนที่เขาทำ หาโปรเจกต์เล็กๆ มาลองกันสนุกๆ ได้ I ตัวที่สอง Involved เสร็จแล้วยกระดับ มีโปรเจกต์เล็กๆ แล้ว เจาจะเริ่มคิด ทำนู่นทำนี่ในโรงงานได้ไหม เริ่มให้ความสนใจ ก็จะได้ Interested พอสนใจ คิดเองแล้ว เริ่มขอเงินขอทุน ถ้าผ่านไปได้ แล้วเห็นว่าทำได้ ดี เกิด Inspired เกิดความสนใจ ไฟมันมา ก็เริ่มเขียนโครงการกันเลยทีนี้” แนวความคิด 4I ที่อาจารย์น้องนำมาใช้เป็นกระบวนการเปลี่ยนผ่านที่สร้างความสนใจจากภายในตัวบุคคล ทำให้การเปลี่ยนผ่านที่เกิดขึ้น หรือการขับเคลื่อนนวัตกรรมใหม่ๆ เป็นไปได้อย่างละมุนละม่อม

จากความสำเร็จรายบุคคล สู่การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างและวัฒนธรรมองค์กร

ความสำเร็จจาก 4I เป็นการเปิดประตูหนึ่งในบานที่ยากที่สุด คือ คน หากแรงงานหรือมือเก๋าไม่ยอมเปิดใจแล้วปรับตาม ต่อให้ลงทุนเทคโนโลยีดีๆ มาก็อาจทุนจมหรือซ้ำร้ายที่สุดคือเป็นการลงทุนที่สูญเปล่าไปเลย ซึ่งความสำเร็จในระดับบุคคลที่เกิดขึ้น เมื่อรวมกันแล้วก็จะเกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรขึ้นได้

“บริษัทหนึ่งมาประเมิน i4.0 Index พอรู้แล้วว่ามีช่องว่างตรงไหน ก็เริ่มเอาผลงานวิจัยพร้อมใช้จากเราไป ใช้เสร็จผู้บริหารเบอร์หนึ่งที่ผมไปเจอ เขาจัด Digital Transformation Week ย้อนดูแล้วเขาชวนผมไปเป็น Resources Person ไปเล่าเรื่องในสัปดาห์ DX นั้น พอเป็นกิจกรรมแบบ Week อะไรแบบนี้มันต้องมีสองสามวันกันอย่างน้อย วันแรกเชิญผมไปพูด วันที่สองกับวันที่สาม เชิญ Vendor ไปวันละราย แล้วสัปดาห์นั้น Shopfloor นั้น จัดเวทีเลย มีบูธ ซึ่งบูธมาจากแผนกต่างๆ ในโรงงาน Production มาจาก Maintenance มาจาก Logistics มาจาก Planner มาจาก HR ยังมีเลย เป็นเหมือนกับการเอาโปรเจกต์แต่ละคนมาโชว์ฝีมือกัน บูธนึงทำ Business Analytic ใส่ชุดแฮรีพอตเตอร์มาเลย คนเล่าคือ Engineer Support นะ เล่าว่าค้นพบการออกแบบ Optimization Route แบบนั้นนู้นนี้ คิดโปรเจกต์มาเลย ทำ Dashboard ขึ้นมาเอง ซึ่งตรงนี้ก็จะมีทีม DX คอยช่วยให้คำปรึกษาอยู่ด้วย”

ความสำเร็จนี้เกิดขึ้นได้เพราะ 6 เดือนก่อนหน้าที่ CEO มอบโจทย์ให้แต่ละฝ่ายไปคิดโปรเจกต์มา ทำ Process Improvement โดยให้ใช้เครื่องมืออะไรก็ได้ ซึ่งทีม DX เป็นหนึ่งในกลไกสำคัญของความสำเร็จ ด้วยการเป็นทีมกลางที่เข้าไปคุยกับทุกคน ใครมีปัญหาเข้ามาก็จะมีสะพานในทีม อยากจะเขียนโปรแกรมก็มีคนให้คำปรึกษา ในขณะที่วันงานวันจริงมีการแจกรางวัล มี Incentive ซึ่งอาจารย์น้องเล่าว่าทีมนี้ค่อนข้างครบเครื่อง เพราะมีทั้ง IT, OT และ IE ด้วย สิ่งที่น่าสนใจสำหรับกรณีนี้ คือ บริษัทดังกล่าวเป็นบริษัทขนาดกลางเท่านั้น ไม่ใช่บริษัทขนาดใหญ่ที่พร้อมเต็มที่ 

กรณีหนึ่งที่อาจารย์น้องเล่าว่าเป็นตัวกรณีที่น่าสนใจที่สุด เมื่อผู้บริหารของโรงงานแห่งหนึ่งจะมานั่งหัวโต๊ะตลอด เข้าร่วมทุกกิจกรรม ทุก Workshop เพื่อฟังทีม แต่ไม่มีการแทรกแซงใดๆ เกิดขึ้น และหากคนในทีมส่งสายตาขอความคิดเห็นก็จะมีคำแนะนำให้ไปลองในแบบต่างๆ แต่ไม่มีการตัดสินใจอะไรให้ ให้ทีมงานไปตกลงกันเอาเอง ซึ่งผู้บริหารท่านนั้นได้บอกกับอาจารย์น้องว่า ตอนทำ DX ทุกคนรู้ว่าเรื่องนี้มี กระบวนการ, เทคโนโลยี และผู้คน เงินซื้อเทคโนโลยีได้ กระบวนการปรับได้ แต่ถ้าปรับกระบวนการคนไม่รู้เรื่องมันก็ไม่ไปไหน ท่านจะให้น้ำหนัก 70 – 30 โดย 70 เทไปที่คนก่อน คนมีใจเขาจะทำ ไม่ต้องไปกังวลกับการพูดเรื่องเทคนิคหรือระดับบริหารที่เป็น Buzzword มาก แต่เขาเข้าใจ มีใจ แล้วจะทำ ทำให้เห็นว่าการปรับคนการสร้าง People Transformation เป็นกระบวนการที่ส่งผลอย่างมาก ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด 4I เช่นเดียวกัน

เลือกคนที่ ‘ใช่’ กับโอกาสในการพัฒนาที่เหมาะสมเพื่อขับเคลื่อนองค์กรอย่างเป็นระบบ

อาจารย์น้องไม่ได้กังวลในมุมที่ว่าคนไทยจะใช้เทคโนโลยีไม่เป็น แต่สิ่งที่สำคัญก็คือ จะใช้อย่างไร ต้องใช้อย่างเข้าใจ เลือกใช้เทคโนโลยีได้อย่างเหมาะสม ซึ่งมุมที่อาจารย์น้องให้ความสำคัญอย่างเรื่องของคนจะถูกแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ ได้แก่ คน, วัฒนธรรมองค์กร และตัวองค์กร ซึ่งจะเป็นการมองฝั่งการบริหารจัดการ 

“การบริหารจัดการเหล่านี้ถ้าผู้ใหญ่เขาเอาด้วย พี่ๆ น้องๆ เข้าใจกันมันไปด้วยกันได้ อย่างกรณีที่เจ้าของโรงงานลงมานั่งหัวโต๊ะเองก็สะท้อนวิธีการทำงานที่เปิดให้ได้ลอง ลองกับฟังก์ชันที่ไม่กระทบงานหลักของโรงงาน และโรงงานนี้ก็มีแบ่ง Tier ของทีมงานไว้ด้วย ผมมองว่าก็เหมือนกับทีมชาติฟุตบอล นะ  มีทีมชาติชุดใหญ่ มีทีมชุด 23 ปี (U23)  แล้วก็มีทีม U18 ซึ่งผมสังเกตว่าเวลาชวนมาร่วมกิจกรรม งานต่างๆ งานเล็กๆ ฝึกคนจะส่ง U18 มา งานกลางๆ หน่อยเริ่มเป็น U23 ถ้างานใหญ่ มาเป็นผู้สัมมนาหรือร่วมเสวนาจะเป็นทีมชาติชุดใหญ่ระดับ Director หรือมาเอง ทำให้เห็นว่าในระบบก็มีผู้สืบทอด (Successor) อยู่ มีการพัฒนาคนเป็นระบบ”

การจัดกลุ่มดังกล่าวทำให้สามารถมอบหมายงาน และพัฒนากลุ่มคนในองค์กรได้โดยสอดคล้องกับความสามารถ ทำให้มองเห็นเส้นทางการเติบโตและอนาคตในองค์กรได้ไม่ยาก ซึ่งการมีระบบ มีการส่งเสริมความคิด เปิดพื้นที่ และมอบโอกาสต่างๆ ให้ นอกจากจะเป็นการรักษาคนเอาไว้ในองค์กรได้อย่างดีแล้ว ยังสามารถดึงดูดแรงงานหน้าใหม่ที่ตรงกับค่านิยมของบริษัทได้เป็นอย่างดีอีกด้วย

‘ทักษะพื้นฐานที่มั่นคง’ ชิ้นส่วนที่คนรุ่นใหม่อาจขาดหายไปเพราะโลกเปลี่ยนแปลงไว

เมื่อพูดถึงการพัฒนาคน การพัฒนาทักษะ ก็คงไม่อาจหลีกหนีเรื่องของการขาดแคลนคน การขาดแคลนทักษะ และการเฟ้นหาแรงงานหน้าใหม่ที่ใช่สำหรับธุรกิจการผลิตได้ อาจารย์น้องมองว่าการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาของเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วมีข้อดีอย่างมากที่เกิดขึ้น แต่สำหรับเด็กรุ่นใหม่แล้วก็อาจมีเรื่องที่ต้องขบคิดเพิ่มเติมอีกด้วยเช่นกัน

“เด็กสมัยนี้เรียนรู้ได้ไวครับ แต่ถ้าเขาจะต้องศึกษาเทคโนโลยีขั้นสูง สิ่งที่ต้องมีเพื่อสกัดความรู้เหล่านั้น และวิเคราะห์แยกข้อเท็จจริงได้ ถูกต้องตามทฤษฎีหลักการของเรื่องนั้นๆ นั่นคือ  เขาต้องมี Foundation ในวิชานั้นๆ เสียก่อน  ถ้ากำลังศึกษาเรื่องความปลอดภัยด้านระบบคอมพิวเตอร์  นักศึกษา น้องๆ ก็ต้องมีพื้นฐานเรื่องเครือข่ายคอมพิวเตอร์  ต้องเข้าใจเรื่อง Network Layer ต้องเข้าใจเทคนิคการเจาะระบบ เขียนโปรแกรมเป็น ไม่ใช่ไปค้น ไปฟัง ไปเขียนเองโดยที่ไม่เข้าใจ” 

อาจารย์น้องยังเสริมอีกว่า การใช้เทคโนโลยีรุ่นใหม่ผู้ใช้ควรที่จะสอบทานและวิเคราะห์ได้ว่า AI (อาจารย์น้องเรียกเป็นนัยว่าเพื่อน) นั้นเขาเอามาให้เราถูกไหม ขณะเดียวกัน เขาต้องเข้าใจในบริบทรอบตัวคนๆ นั้นเองว่า เรื่องที่ทำอยู่ มีประเด็นที่เกี่ยวข้องกับสังคม จิตใจ วัฒนธรรม ด้วยหรือไม่ ไม่ใช่ว่ากันตามที่เพื่อน GenAI บอกมา ต้องรู้ว่าบทบาทที่เขาทำอยู่นั้น ภายใต้หน่วยงานใด ส่งมอบเรื่องอะไร พึงระวังเรื่องใดบ้าง การใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ สิ่งที่เรียกว่า Human in the Loop หรือการมีมนุษย์คอยสอบทวนในระบบนั้นเป็นหัวใจสำคัญ

สิ่งเหล่านี้สะท้อนถึงความสำคัญ ถึงการมีทักษะพื้นฐานต่างๆ ที่แข็งแรงมั่นคง โดยเฉพาะอย่างยิ่งทักษะที่มีความละเอียดอ่อน เช่น การใช้งานในสายงานวิศวกรรม ต้องเข้าใจเรื่องฟิสิกส์ เข้าใจเรื่องการคำนวณทางวิศวกรรมได้เป็นอย่างดี ในสมัยก่อนสิ่งเหล่านี้อยู่ในห้องสมุด หนังสือหรือวารสารแต่ละเล่มต้องถูกตรวจสอบคัดกรองก่อนเผยแพร่ทำให้ข้อมูลเชื่อถือได้ ในขณะที่ผู้ค้นคว้าเองก็ต้องมีการจัดการความรู้ที่ดีพอในการค้นหาข้อมูลผ่านเอกสารเหล่านี้ มันบ่มเพาะวิธีคิด วิธีทำงานที่ต้องอาศัยความอดทน ความสังเกต และการตั้งคำถามที่ล้วนต้องใช้ความพยายาม

แต่หากเปรียบเทียบกับยุคสมัยปัจจุบันที่ทุกสิ่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว มีข้อมูลอยู่เต็มไปหมด การเข้าถึงทำได้ง่าย การคัดกรองจึงอาจเป็นเรื่องยากยิ่งขึ้น ดังนั้น Foundation หรือฐานรากของคนรุ่นใหม่อาจจะต้องวกกลับมาทำความเข้าใจกับการสกัดความรู้ การวิเคราะห์ และการเรียนรู้ที่อาจจะแตกต่างออกไปจากคนรุ่นเก่า

ไม่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนเร็วแค่ไหน คน คือ ตัวแปรเดียวที่ ดร.พรพรหมไม่เคยลดความสำคัญลง

“การที่ผมไปเรียนต่อที่เกาหลี เป็นมหาวิทยาลัยวิจัย และทำ Translational Research กับภาคอุตสาหกรรม  และภาครัฐด้วย  มหาวิทยาลัย/คณะจะส่งพวกผมไปงาน Conference, Workshop, Seminar ไปพูดคุยกับผู้ประกอบการแบบ 1 ต่อ 1 ไปคุยกับ Policy Maker ของหน่วยงาน ICT ของรัฐ 

พอไปทำปริญญาเอก ทำวิจัยก็เห็นความทำให้เห็นความทุ่มเทและข้อจำกัดของนักวิจัย ทุกคนมีหน้าที่ของตัวเอง ทุ่มเทในงานของตัวเองกันจริงๆ บริบทของผมในฐาน ‘โซ่ข้อกลาง’ หรือ ‘สะพาน’ ที่ต้องพูดคุยกับพันธมิตร พูดคุยกับกลุ่ม 6 งานวิจัยหลักใน NECTEC ที่มีทีมย่อยอีก 40 กว่าทีม มันทำให้เห็นว่าคนที่ทำหน้าที่เป็นโซ่ข้อกลาง/สะพาน แบบนี้ยังมีไม่พอ ประเทศไทยยังต้องการคนที่เข้าใจทั้งงานวิจัย ภาคอุตสาหกรรม และนโยบาย เพื่อเชื่อมทุกฝ่ายให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน

เราก็ต้องยอมรับว่าเราทำงานกันไม่ทันเพราะมันต้องลงรายละเอียดกันเยอะ ทรัพยากรคนที่จะทำตรงนี้มันมีจำกัด แต่สิ่งที่ผมมั่นใจมาก ๆ คือ ผมรู้สึกว่าได้ทำงานในบทบาทที่ได้เชื่อมคน เชื่อมองค์ความรู้ และเชื่อมภาคส่วนต่าง ๆ ให้เกิดประโยชน์ร่วมกัน ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมเชื่อมาตลอด”

จากประสบการณ์ที่ผ่านมาของอาจารย์น้อง ที่ตั้งต้นมาจากฝั่งของเทคโนโลยีที่เข้มข้นอย่างการเขียนโปรแกรม สู่การเขียนคน และการเชื่อมต่อผู้คน สะท้อนภาพชัดเจนว่าแม้จะมีคนที่เก่งกาจสักเท่าใด แต่ถ้าสื่อสารไม่ได้ หรือไม่อาจนำพานวัตกรรมเหล่านั้นไปอยู่ในที่ๆ ควรอยู่ ในเวลาที่ควรเกิดได้ ผลลัพธ์ที่คาดหวังไว้ก็จะไม่เกิดขึ้นอยู่ดี การที่มีคนทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมทุกคนเข้าด้วยกันเป็นกลไกที่จำเป็นอย่างมากในการทำให้เกิด Ecosystem ที่ทุกคนสามารถส่งผ่านความรู้ แลกเปลี่ยน และสร้างความร่วมมือกันได้ โดยลดโอกาสของความไม่เข้าใจกันให้น้อยลงมากที่สุด

ก่อนที่อาจารย์น้องจะต้องเดินทางไปประชุมกับเพื่อนๆ ต่อแถวนางเลิ้ง คำถามสุดท้ายที่ถูกทิ้งเอาไว้ว่าท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็ว เข้มข้น และสั่นคลอนโลกทั้งใบเช่นตอนนี้ ทำไมอาจารย์น้องยังคงเชื่อมั่นในความสำคัญของคนอย่างหนักแน่นดังเช่นทุกวันนี้

“ผมได้ข้อสรุปนี้มานานแล้ว มันต้องคนสิ! คนไปใช้เครื่องมือ AI จะเก่งขนาดไหนก็ตามเราเป็นคนสั่งให้ทำ ถูกไหม? AI เป็นเครื่องมือ เป็นผู้ช่วย สมองอยู่ที่เราต่างหาก ถ้าเราฝึกคนของเราเข้าใจเท่าทันมัน เลือกใช้เครื่องมือถูก ผสมผสานกัน ประสิทธิภาพงานดีขึ้น Productivity หน่วยงานดีขึ้น เข้าไปในโรงงานหลายครั้งเราซื้อเทคโนโลยีมาแก้ปัญหา ทั้งๆ ที่ปัญหาจริง ๆ คือ คน ไม่ใช่อื่นใดเลย

ถ้าเราสร้างคน สร้างความร่วมมือ และสร้างระบบที่ดี เทคโนโลยีจะสร้างผลกระทบได้ไกลกว่าที่เราคิด เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่สร้างผลกระทบ แต่ Ecosystem ที่ดีต่างหากที่ทำให้เทคโนโลยีเกิดคุณค่า”