การใช้ Lean ในกิจกรรมการผลิตนั้นเป็นแนวคิดพื้นฐานที่สร้างกำไรและลดความสูญเปล่าให้กับธุรกิจ ซึ่งแนวคิดที่อยู่บนพื้นฐานของ Lean ท่ามกลางวิกฤติ COVID-19 นั้นจะได้รับผลกระทบและมีประเด็นใดที่น่าสนใจเกิดขึ้นบ้าง ลองถอดบทเรียนจากผู้เชี่ยวชาญด้าน Lean อย่าง Toyota กันครับ
ในเดือนสิงหาคม 2021 ที่ผ่านมา Toyota ประเทศเวียดนามนั้นมีการหยุดกิจกรรมการผลิตเนื่องจากได้รับผลกระทบจากการที่แรงงานติดเชื้อ Covid-19 สำนักงานในพื้นที่จึงต้องหยุดการผลิตเมื่อเกิดการติดเชื้อขึ้น ซึ่งสายการผลิตนี้เป็นสายการผลิตเกีย่วกับระบบสายไฟอันรวมถึงชิปและชิ้นส่วนต่าง ๆ ที่ต้องใช้ใน SEA ทำให้ต้องลดกำลังการผลิตลงไปถึง 40%
การผลิตแบบ JIT หรือ Just-in-time นั้นเป็นสิ่งที่ Toyota มีความเชี่ยวชาญในระดับสูง ซึ่ง Lean ที่เกิดขึ้นจะเป็นการใช้ประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานต่าง ๆ ให้เต็มศักยภาพและลดความสูญเปล่าในระดับต่ำที่สุด ในแง่ของชิ้นส่วนเองการสต็อคสินค้าและการจัดซื้อต้องมีปริมาณที่เหมาะสมกับการผลิต สะท้อนให้เห็นว่า Lean Manufacturing นั้นต้องการซัพพลายเชนที่มีความแน่นอนสูงเพื่อให้บริษัทสามารถจัดเก็บสต็อคได้ในปริมาณน้อยในมือซึ่งจะสอดคล้องกับความต้องการที่เกิดขึ้นอย่างพอดิบพอดี
แต่ด้วยสถานการณ์ที่เกิดขึ้น Lean ภายใต้ COVID-19 นั้นได้สะท้อนอะไรให้เราเห็นกันบ้าง? จากปัญหาที่เกิดกับการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ทั่วโลก Toyota เองก็ได้รับผลกระทบจากประเด็นเหล่านี้เช่นกัน และเมื่อเกิดปัญหาการระบาดจนต้องหยุดสายการผลิตอาจเรียกได้ว่าเป็นการซ้ำเติมของสถานการณ์ที่น่าหนักใจไม่น้อย
แต่นี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่ Toyota ต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายเหล่านี้ ในปี 2016 จากเหตุแผ่นดินไหวที่เกิดขึ้นร้ายแรง แผนธุรกิจ 5 ปีที่ถูกวางเอาไว้กลับถูกทดสอบด้วยเหตุการณ์อันไม่คาดคิด การหยุดสายการผลิตนั้นเกิดขึ้นเพียงชั่วเวลาหนึ่งและกลับมาทำงานได้ในเวลาเพียงไม่กี่อาทิตย์ และสถานการณ์ COVID-19 นี้เองก็ยืนยันแล้วว่าแผนของ Toyota ไม่ใช่ลูกฟลุคหรือโชคช่วยของบริษัทใหญ่ ผู้ผลิตยานยนต์รายยักษ์สามารถก้าวข้ามความท้าทายเกือบ 2 ปี ที่ผ่านมาด้วยความเสียหายที่เล็กน้อยหากเทียบเคียงกับสถานการณ์และคู่แข่ง ซึ่งบทเรียนที่น่าสนใจจากประสบการณ์ของ Toyota มีดังนี้
1. ต้องมีซัพพลายเชนที่หลากหลายในพื้นที่
ปัญหาที่เห็นได้ชัดที่สุดท่ามกลาง COVID-19 สำหรับผู้ผลิต คือ ซัพพลายเชน กิจกรรมต่าง ๆ จึงเกิดคอขวดขึ้นทั่วโลกซึ่งเห็นได้ชัดที่สุด คือ กรณีของเซมิคอนดักเตอร์ สำหรับ Toyota เองภายหลังการเกิดแผ่นดินไหวใหญ่และปัญหาซึนามิ บริษัทได้ขยายการผลิตออกไปในหลายพื้นที่ทั่วโลกเพื่อให้มั่นใจได้ว่าจะมีซัพพลายที่เพียงพอในการสร้างรถหากพื้นที่หนึ่งมีปัญหาเกิดขึ้นมา ซึ่งกาารหาซัพพลายในพื้นที่ที่หลากหลายนั้นอาจจะแตกต่างไปสำหรับในแต่ละบริษัท ทั้งยังทำให้ลดความเสี่ยงในปัญหาการขนส่งที่ล่าช้าหรือต้องติดชะงักอยู่ที่ท่าเรือได้อีกด้วย
2. ทำชิ้นส่วนให้เป็นมาตรฐานเพื่อให้สามารถผลิตได้ในหลายพื้นที่
เมื่อมีซัพพลายเออร์หลายพื้นที่แตกต่างกันไปการจะใช้ประสิทธิภาพจากสิ่งเหล่านี้ได้จำเป็นต้องมีการสร้างชิ้นส่วนที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน ซึ่งแนวคิดนี้ Toyota ได้เริ่มดำเนินการตั้งแต่ปี 2011 เมื่อซัพพลายเออร์จากแห่งหนึ่งไม่สามารถดำเนินงานได้ โรงงานแห่งอื่นก็สามารถผลิตแทนที่ได้เพื่อให้ตอบรับกับความต้องการที่เกิดขึ้น
3. เก็บสต็อคชิ้นส่วนที่ผลิตได้ยากไว้รับมือสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด
หากการผลิตชิ้นส่วนมตรฐานกลางไม่ใช่ตัวเลือก หรือมีชิ้นส่วนพิเศษที่ต้องการเวลามาก หรือใช้วัสดุเฉพาะในการผลิต เหตุผลเหล่านี้เป็นตัวบอกว่าถึงเวลาในการยกเว้นเงื่อนไขบางข้อสำหรับ Lean Manufacturing ซึ่งบทเรียนนี้เองทำให้ Toyota ตัดสินใจเก็บชิปไว้ในมือเกินซัพพลายที่มีเพื่อรับมือกับเหตุฉุกเฉิน
4. สร้างระบบที่ติดตามซัพพลายเออร์และชิ้นส่วนสำรองได้
การสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และรู้ว่าชิ้นส่วนสำรองใดที่พร้อมนำส่งเพื่อรับมือกับเหตุการณ์ไม่คาดคิด ระบบการสื่อสารและติดตามเหล่านี้ควรสมเหตุสมผลกับขนาดและโครงสร้างของธุรกิจด้วย Toyota ได้สร้างระบบฐานข้อมูลที่มีชื่อว่า RESCUE System ขึ้นมาซึ่งซัพพลายเออร์จะอัพเดทข้อมูลแบบ Real-time และบริษัทจะติดตามอย่างใกล้ชิด กุญแจสำคัญ คือ การทำให้แน่ใจว่าข้อมูลนั้นทันสมัยมีการอัพเดทอยู่เสมอเพื่อจะได้ไม่ต้องเผชิญหน้ากับปัญหาซ้ำซ้อนเมื่อเกิดสถานการณ์ไม่พึงประสงค์ขึ้น
ที่มา:
Cpapracticeadvisor.com
เนื้อหาที่น่าสนใจ:
Lean Talk: โรนัลโด และ เฟอร์กี้ สุดยอดนักเตะและผู้จัดการทีม
Voltaire
